摘 要：招聘是企业获得人力资本的主要渠道，也是企业快速提升人力资本的有效方法，更是企业人力资 本重置的必经之路。有效的人力资源招聘，对录用人员的质量、招聘成本以及招聘工作效率都将 产生影响。无效人力资源招聘可能会破坏甚至损害企业的经营与业绩。目前，民营企业招聘存在 着人力资源规划分析、人才储备数据库以及招聘结果评估体系方面的问题。本文通过分析某民营 企业招聘体系存在的问题，根据招聘的相关理论知识提出相关对应对策。
关键词：招聘；人力资源；评估体系
一、引言
随着社会经济的高速发展，一个企业能否生存已经不 能仅仅是靠技术和营销来取胜。企业的生存发展是一门大 学问，要内外兼顾，考虑各个因素所带来的影响，并且尽 量在这些因素上表现出色。人才是一个企业鲜活的血液， 企业正是有了这些优秀的“铸造师”、“美化师”、“营 养师”等等，才会健康成长，所以吸纳并挑选这些“大师” 便成了企业持续发展的关键之一，这一环节就是“招聘”。 招聘是企业获得人力资本的主要渠道，也是企业快速提升 人力资本的有效方法，更是企业人力资本重置的必经之路。 本文通过分析某民营企业招聘体系存在的问题，根据招聘 的相关理论知识提出相关对应对策。
二、招聘概述
1、招聘的含义
招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和 发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与 质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。成 功的招聘活动应该是“职得其才，才适其用”，也就是能 力与岗位匹配，既不出现“低才高就”的现象，也不出现 “高才低就”的现象。
2、招聘的程序
一个完整的招聘分四个阶段，分别是：
第一阶段：招募。招募是企业为了吸引更多更好的应 聘者而进行的若干活动。
第二阶段：甄选。甄选是企业从职位需求出发挑选出 最适合岗位的人的活动。
第三阶段：录用。录用是指企业对甄选出的人员进行 初步安置、适应性培训、试用和正式录用。
第四阶段：评估。评估是指企业对整个招聘活动效益 与被录用人员质量的评估。
3、招聘对企业的影响
（1）有效人力资源招聘对企业的影响
有效的人力资源招聘，可以保证录用人员的质量；可 以降低招聘成本，提高招聘的工作效率；减少离职，从而 为企业注入新的活力，增强企业创新力、凝聚力，提升企 业知名度，树立企业良好形象。
（2）无效人力资源招聘对企业的影响
不合格的员工可能会破坏甚至损害企业的经营与业绩。高层员工对企业经营业绩的影响显而易见，企业的很 多事项都依赖于他们，如果他们不合格，将会给企业造成 很大的影响；决策人员的失误将会导致企业经营方向的错 误，会影响企业未来的一系列经营活动，从而使企业损失 惨重；技术人员如果技术不达标，企业的产品将无法在质 量、性能、成本上产生竞争力，更无法进行创新，就会被 时代所淘汰，而企业也将无法持续有效发展；即使是普通 员工，若不具备基本的职业能力和职业道德，也会给企业 带来负面影响。不合适的员工，既不能为企业创造利润， 也不能稳定地在企业中工作。而他们的频繁离职迫使企业 不得不重新招聘、培训新人，从而增加经济成本和时间成 本，致使企业负担加重。
三、民营企业招聘现存的问题
1、缺乏人力资源规划分析
人力资源规划是根据组织当前发展的需要和未来组 织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。 民营企业的人力资源需求往往源自各部门的临时需 求，各个部门将岗位空缺情况报到人力资源部门，人力 资源部门便根据部门需要进行招聘。这样的流程导致人 力资源部门处在被动的状态，往往会被各部门“牵着鼻 子走”。因为民营企业一般没有系统的人力资源规划， 或者说忽视了这一块内容，使得部门的招聘意愿成为招 聘行为的出发点。
从企业长远发展来看，对招聘的岗位进行必要的分析 更加有利于招到合适的人选。只有进行了相应的人力资源 规划以后，人力资源部门才能对现期、中期和远期的人力 需求进行统筹评估，能够有效避免出现“虚缺”的现象。 “虚缺”现象是一种结构性缺人的现象，只要合理安排人 员分工，就能分解部门工作任务，现有人力资源得到有效 利用，不仅不需要再进行外部招聘，还能够更好地调整部 门人员工作，优化人力资源，提高效率，节省成本。
与人员“虚缺”相对应的是，某些民营企业的部门人 员分工过于细致，人员基数庞大。导致部分员工工作量小，效率低下，人力资源浪费严重，致使部分员工消极怠工， 人才流失严重。据调查，很多民营企业员工的离职原因是 因为工作范围过于狭窄，工作内容过于简单，导致员工工 资低，职业发展需求得不到满足，工作斗志低迷。
这些现象的出现，反映了民营企业普遍存在的一 个问题：人力资源规划不合理甚至缺失。人力资源规 划是实现企业战略的基础规划之一，有助于企业对市 场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相 应的调整反应。良好的人力资源规划能充分发挥员工 的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会； 能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性； 为员工提供适合个人的职业发展计划，开发员工的工 作能力，最终有利于企业的生产和发展。如果长期忽视、 缺乏人力资源规划，企业的员工将出现两极分化，“闲 人”会越来越多，而真正忙碌、为企业创造收益的员 工却无法得到认可和保障，最终导致企业人才流失， 资源浪费。
2、缺乏有效的招聘结果评估体系及构建有效的人才储备数据库
大多数民营企业的招聘工作止于人员到岗，很少考虑 对招聘工作进行总结和评估。有的企业甚至根本没有意识 到需要对招聘结果进行评估与总结，理所当然地认为只要 人员到位就万事大吉，没有对招聘中产生的问题、获取的 经验及时进行总结研究，造成每次的招聘活动“孤立化”， 无法形成有机统一的招聘启动、运行、终止系统，更无法 为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极的借鉴 工作。
此外，很多民营企业因为过于重视眼前利益或当前工 作，对人才储备体系或人才数据库的建立不够重视，往往 “说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉”。通常的做法 是一次招聘结束，未录用人员的资料就成了“废纸”，当 该岗位再次需要招聘人员，招聘工作又必须重头做起，或 往期未录用人员与新产生岗位相匹配，却无法顺利找到该 人员的资料。这致使招聘工作一直处于被动式的“救火” 状态，不能主动进行及时合理的人才配置。
现代管理模式、管理理念要求流程简化、结果导向， 而这一目标的实现需要强有力的体系和数据库支撑，对于 众多与此严重脱节民营企业来说，招聘结果评估体系和人 才储备体系的建立任重而道远。
四、企业招聘的优化措施
1、制定人力资源规划
人力资源规划通常包括对现有员工档案的调查和分 析、对组织发展目标的研究、现期人才的需求和中长期人 才储备。
人力资源规划是一个摸清“家底”的过程，能够使组 织更适应企业内外环境变化，使企业管理者有效掌握企业 内外部情况，及时对人力资源、企业战略进行调整，达到 优化企业组织、创造收益的目的。进行了适当的规划以后， 人力资源部门对企业的总体人员情况有了明确的认识，更 能对企业的招聘工作产生积极的影响。
制定有效的人力资源规划还能很好地进行人员调度， 使企业人员配置达到最合理。对企业内每一个部门进行“摸 底”不仅可以清楚的知道每个部门人员结构的现状，还可 以根据部门发展状况及时增减人员。企业人力资源规划的 一般程序可分为以下几个部分：
（1）预测：根据企业的战略和现有的人员的状况， 预测人力资源的需求状况和人力资源的供给状况。
（2）制作目标树：企业的总目标可以分解成若干子 目标，将总的目标清楚得分为几个子目标，再将不同的目 标工作分配给相应的员工。这样不仅能提高工作效率，还 能增强团队协作能力，人力部门的人员都各得其职，发挥 所长，使招聘更加细致高效地完成。
（3）实施：实施包括招募、甄选、决策、录用、配置、 培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、 退休等。实施的这一个环节，因其涉及的环节复杂多样的， 且要每个环节都要兼顾，所以实施的这一个环节工程量最大，这就需要人力资源部门员工的互相配合，不求做到完 美但求做到高效。
（4）控制与评价：对人力资源划分的分析以及对实 施情况的控制与反馈。
2、规范和创新招聘结果评估体系，构建有效的人才储备数据库
在周期性的招聘活动结束之后，要对招聘工作做一个 有针对性、科学性的总结，最终形成一个招聘活动的评估 报告。评估报告的内容应包括招聘的周期、到岗率、风险点、 招聘的得失等，此外，还要对招聘技术方法的有效性进行 评估，从而为之后的招聘计划提供改善和创新的依据。针 对不同岗位的招聘结果评估，应该有不同的侧重点，而且 应该以现实为依据，以事实为准绳，并根据企业的特殊情 况对评估方进行创新，使之能够有效指导实际招聘工作。 这样建立的招聘结果评估体系，才能令招聘工作有所进步。
一般来说，人才储备分为内部储备和外部储备。对内 储备指针是指对已经面试但并未录取的人员要进行分类管 理和跟进，符合企业要求而没加入的人才要保持联系；对 外储备是指要对企业青睐的人才建立档案，保持互动关系， 以便企业需要招聘人才的时候能够进行及时、有效的对接， 提高招聘效率。人才储备体系是企业珍贵的无形资产，能 够有效防止企业出现“青黄不接”的人才缺漏现象，更能 在意识、理念等方面对企业产生深远影响，甚至能够促进 企业实现跳跃式发展。
总而言之，人力资源管理的六大模块各有各的重要 性，每个模块需要互相的贯穿配合才能真正地做好人力资 源规划。招聘在整个人力资源管理过程中处于重要的地位， 它的好坏直接影响到了企业人才的质量，直接给企业的发 展带来影响，所以招聘的每个环节都不容忽视，都需要用 科学高效的方法来处理与面对。招聘环节未能很好地实施， 会影响其它一系列环节。而每个企业所存在的招聘问题都 是不同的，所提出的解决办法也是不同的，要有轻重缓急， 要学会抓大放小，重点解决较为突出的问题，再逐个处理 较小的问题。
