企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要的“人力资本”和宝贵的“人力资源”。人力资源侧重于获取的方向，人力资本侧重于使用产生的价值。无论是资源也好，资本也好，获取和使用过程必然产生一定的成本，即人力资源成本。市场经济就是投入产出的循环过程，我们经常说的性价比高，就是说的在这个循环过程中要用最低的成本获得尽可能高的价值，这个价值就是人力资本在使用过程中产生的。这里就产生了两个问题，一是如何降低成本，二是如何尽可能高的产生使用价值。本文主要论述的就是前者，即如何降低人力资源和人力资本获取和使用的成本。下面分两个方面来论述这个问题，一是论述人力资源的成本构成，二是分析如果采取科学和合理的方法和举措实现降低和控制人力资源成本的问题。
一、人力资源成本的结构组成
1、概念
人力资源成本是指一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得（选）、使用（用）、开发（育）、保障和稳定（留）必要的人力资源所支出的各项费用的总和。也即在人力资源“选”、“育”、“用”、“留”全过程产生的费用总和。
2、人力资源成本结构
一般来说，企业人力资源成本主要包括以下几项：
（1）人力资源获取成本：指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本（招募、选拔、安置、录用成本）。例如：招聘信息渠道发布费用、猎头费用、招聘会费用、招聘面试笔试等组织活动费用。
（2）人力资源使用成本：指企业在使用岗位员工的过程中而发生的成本。例如：工资、提成、加班费、福利等。
（3）人力资源开发成本：指企业为提高员工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的培养和培训费用（培训有定向、外培、内培等）。例如：培训讲师费、培训场地费、培训费、培训组织费等。
（4）人力资源保障成本：指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。例如：社会保险等五险、职业健康维护等。
（5）人力资源离职成本：指由于员工离开企业而产生的成本。 例如：离职补偿、机会成本等。
据不完全统计，企业招用一名员工，其人力资源成本将是员工薪酬的3~4倍，最少也不低于2.5倍。
一般企业管理者比较关注员工薪酬，认为这是企业的人力资源成本的全部。这些企业家往往忽略了企业其他应负担的费用，如养老保险等五险一金、高温费、劳保用品、办公用品、节假日福利、劳保福利、工作餐、培训成本、招聘成本、管理成本等等。很多时候不算不知道，一算吓一跳，因为这些隐性成本绝对不是一个小数目。以一名普通一线员工为例，除其固有薪酬外，企业需负担其五险一金约7500元、高温费720元、劳保用品约1000元、节假日及日常福利约5000元、工作餐约1500元、其他成本和无效成本约20000元（包括培训费、招聘费、班车费、加班费、办公用品费、各类活动费用、工伤费等等），总计约36000元。
所以说，企业在选、育、用、留人的过程中，除固定成本外，还需要更多的考虑隐性成本（包括有效的和无效的成本）。任何企业都不可能消灭隐性成本，只能最大限度地控制。
二、人力资源成本控制举措
对人力资源成本进行解构，不是只为了强调人力资源成本有多高，而是为了引入人力资源全成本架构的概念，同时最重要的是如何进行有效的人力资源全成本控制。要对人力资源全成本（包括固定、显性成本和隐性成本）进行控制，使人力资源和资本的产出永远大于人力成本，最终达到“降本增效”的目的，我们认为需要做好以下六个方面的工作。
1、组织管理提升角度，通过做好人力成本预算，严控人员编制
控制的前提是预算，没有预算的控制是挤压，是错误的控制。控制可分为两部分：做好预算和控制方法。在一个企业、行业中，如果人力成本的发展没有出现很大波动或变化，获取数据的时间跨度越长，越接近常数。比如：工资和福利待遇（主要是人力资源使用和保障成本）占整个人力资源成本的比例约为70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。
控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。HR在做“三定”方案时，既要支持业务需要，又要控制人员编制，是一个两难问题。HR部门首要工作就是科学评估部门编制，充分取得其它部门的支持，对每一个岗位员工的工作做到科学合理安排，提高办事效率，又不能使工作与实际脱节。
2、岗位匹配角度，通过适岗适才原则，避免人才高消费误区
员工与岗位要匹配，岗位需要什么资历和学历的，就配备相适应的员工。在实际工作中，一是要防止人才超高使用。如企业在某些岗位的招聘过程中，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作却非要聘用大专生或本科生，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加，甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
其二要防人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如财务、HR、审计、工程、技术中心等部门中的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘，和/或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及人才的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。
3、创新角度，通过技术、管理创新和流程优化，实现减员增效
讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。最后，老和尚发现了山后有一片竹林，于是让三个和尚把竹子劈开，做成水道，用水车直接把河里的水导入到寺内的缸里，一个和尚就可以完成了，其他的两个和尚可以练功做别的事了。所以说，利用技术和管理创新，能够提高员工的效率和效能，从而管控人力成本，效力是非常大的。在企业里技术创新对节约人力成本也有很大作用，现在越来越多的制造型企业在将人工作业变机器设备作业，如深圳富士康现在已启动了千万机器人代替人工作业而不再单纯依靠人工作业，这样既解决人员问题，又能解决现在市场普通工人难招、难管的现象。
流程优化，树立客户为导向流程优化机制，客户需求的是时间和效率以及产品方面，简化流程，提高产品销售效率，不仅可以提升核心竞争力，更可以节约人力成本。
4、用工方式角度，通过采取多样化和灵活的用工及组织方式，提高效率和效能
用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以以小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁等，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成；对于高层管理人员、驻外办事人员、销售人员、车间管理人员、研发人员等可以申请不定时工时制；对于订单式生产型企业一线工人、驾驶员、仓库管理员可以申请综合工时制。
组织方式要有效，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位，自然可以减员增效。
5、工时角度，通过加强工时管理，降低无效成本
要想降低人工成本，还有一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守80/20法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。加强时间管理还要注意消除三大“时间杀手”——电话、会议、文件。
同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育；推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚；可以合理地分配工作，减少无效劳动。
6、留住员工角度，通过稳定员工队伍 ，减低人力资源用工成本
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。一般企业每年流动率应控制在8~10％，高科技企业一般为15％。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。对于很多企业来说，员工的流动成本往往是一个不被关注的成本。
员工流动成本是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。它的计算公式：人均流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）*损耗率；总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率；损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%～250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。
下面有一个案例：上海某销售公司，年销售3个多亿。09年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2009年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000 元。该公司的员工流动率为22%，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比08年增长了30％，但是利润却出现了负增长，与08年相差无几，利润大部分被09年居高不下的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。2010年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。
根据上述公司我们可以推断总流动成本：
如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%，那么人均流动成本=（3.5万+4万+2万）X150%=14.25万元，总流动成本：14.25万元X（350人X22%）=1097.25万元
实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。这是多么的触目惊心。
三、结论
综上所述，本文从对人力资源成本的解构和分析入手，引入了人力资源全成本概念。通过分析我们可以得知，人力资源固定和显性成本，主要是人力资源使用和保障的成本，大概占人力资源全成本的70%—80%，其他的是隐性成本。反过来计算，人力资源全成本是人力资源直接成本（员工薪酬）的2.5—4倍。而在企业管理中，各级管理者往往比较注重的是员工的薪酬工资，并以这个孤单的数值作为人力资源全成本。这是管理者的一个误区，是企业管理中的一类误区。
搞清了人力资源全成本概念，对于我们对症下药采取科学合理的举措，从选育用留四个环节入手强化管理，从而通过控制人力资源全成本，以达到减员增效、降本增效的目的，对于提高企业效率和效能，促进企业健康快速和谐发展，实在是一项关键的管理创新。
