大型民营企业战略化人力资源管理分析

责任编辑:光电通信 2017/08/15 来源:《光电通信》杂志2017年5/6月刊
浙江富春江通信集团有限公司  孙臻

摘要:企业战略是关系到企业能否在激烈的市场竞争中实现可持续发展和跨越式发展的重要手段,在实施战略的过程中,需要企业各个职能部门全力配合,才有可能在市场上击败竞争对手,实现企业的总体长远战略。而随着经济的发展和社会的进步,作为各个职能部门协调配合的人力资源部门越来越成为企业战略资源,凸显其战略地位,备受各界高度重视,对人力资源管理与战略匹配的相关研究也越来越多。本文通过分析大型民营企业人力资源管理现状,剖析民营企业在人力资源管理中存在的问题并提出了相应对策。

一、引言

众所周知,现代人力资源管理通过对组织进行变革,建立基于组织目标的绩效管理体系,并通过激励机制的建设来推动员工工作积极性的提高,从而推动组织战略的实现,这样一来,人力资源管理成为组织战略的推动者和支撑者。这不仅改变了传统人力资源管理与企业战略的关联度不高的弊病,而且随着管理者对人力资源管理的战略价值的重视,并推动人力资源与企业战略的高度匹配,对促进企业发展,打造竞争优势具有重要的现实意义。而对于以制造型业务为核心的大型民营企业来说,企业竞争越来越激烈,如何保障企业产品的质量最优以及如何推广自己的市场等,从而在同类企业当中形成自身的竞争优势,这不仅需要企业有着清晰的战略目标,还需要企业有战略实施的具体部署和推动这些目标的实现,而这一切都需要人来实现,基于企业战略目标实现来加强人力资源管理,将战略目标分解到人力资源管理的各个环节当中,提高企业的运行效率和人力资源管理水平是摆在制造型企业面前的重要问题和难题。

二、大型民营企业人力资源管理现状分析

与大型国营企业比较,大型民营企业有其明显的优点:组织层级少,对人的管理更加灵活。对于越来越多的大型民营企业来说,随着企业规模的快速扩张,人力资源部作为管理支撑部门,都在努力提高其管理水平和服务意识,人力资源管理的基础工作已经比较完善,可以说,人力资源部正从传统的人事管理阶段向人力资源管理阶段转变,管理过程中也更加注重人力资源规划等职能与公司战略匹配的问题,但大型民营企业的人力资源管理仍然面临机遇和挑战。机遇方面,人力资源方面的发展得益于公司的壮大,就如上述所说由传统的静态人事管理逐步转变为动态人力资源管理,甚至发展到全面战略型的人力资源管理。在公司蓬勃发展下为人力资源管理方面提供了许多的机遇。例如,我们有以行业协会为背景的平台更多去学习更加规范、科学的人力资源管理模式的机会;也有了能与更多大企业进行相互交流优秀管理模式的机会。挑战方面,随着体制的深化,在宏观经济环境与微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,公司面临的竞争对手日益强大与多样化。公司内部的人力资源管理矛盾就如放大镜一般赤裸裸暴露了出来:例如高端人才引不进、留不住;员工团结性、积极性下降;员工晋升通道单一;激励机制僵化等等。这些也正是公司目前所面临的种种挑战。

三、大型民营企业人力资源管理存在问题分析

1、缺乏企业发展战略相匹配的人力资源战略和规划

目前,越来越多的民营企业明显感觉到高端人力资源的缺乏,也逐渐认识到现代化人力资源管理对企业的发展具有着重要的战略意义,并开始着手制定本企业的人力资源规划,但是意识与实际操作过程中存在着明显的差异,企业的人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致,从而导致企业的战略规划与人力资源战略不协调。科学制定与企业战略相适应的人力资源战略成为民营企业人力资源管理的一大难题。由于各种因素的影响,多数民营企业在经营过程中对人力资源的投资比较谨慎,往往采取缺人补人的方式进行,致使民营企业更多地从人才市场招聘所需人才,而没有真正做到将人力资源投资作为企业基础性投资看待。因此,大多数民营企业在制定企业战略时,并没有制定相应的人力资源战略,导致无法有效制定可操作的人力资源规划。

2、现有人才选拔和培养机制不够完善

随着民营企业的迅速发展,其人才选拔和培养机制也逐渐暴露出一些问题,例如,在员工晋升通道设置方面,大多数民营企业主要采取的是单一的行政职务晋升,由于管理职位的数量有限,而空缺的职位又相对很少,往往优秀的人才会因为没有合适的晋升职位而得不到晋升,只能慢慢“熬”到有职位空缺的时候才能晋升,这就在一定程度上打击了优秀员工的积极性。另外,由于缺乏明确的任职资格标准和人才评价模式,人员的晋升变得较为混乱,领导“拍脑袋”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。此外,由于对核心人才的培养体系欠缺系统性和全局性,很多员工涉足的工作也仅仅是一个领域,导致优秀员工的思维被局限,难以从整体上把控整个公司的工作进展,久而久之,员工越来越不清楚自己的发展方向,工作积极性也越来越低。

3、缺乏合理的薪酬体系和长期有效的激励机制

薪酬是企业必须要付出的人力成本,是激发员工积极性及工作动机的重要因素。通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现,薪酬待遇低是员工离职的主要原因,说明薪酬仍然是企业员工的首要关注点,同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度。具体而言,许多民营企业的薪酬体系存在以下问题:如薪酬制度没有根据岗位价值来设计,从而损害薪酬制度的内部公平性;职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道,从而在一定程度上影响员工工作积极性;薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑,难以发挥激励功能。

在激励机制方面,很多企业缺乏科学合理的绩效考核机制,在激励方面,只重物质激励轻精神激励,在调动员工积极性的方式上往往过于依赖物质激励方法,而忽视精神激励(如监督激励、目标激励、情感激励、培训激励以及自我实现的激励),导致员工归属感不强,企业的凝聚力也不强。

四、对策分析

要实行有效的人力资源管理,大型民营企业需要树立现代战略性人力资源管理观念,树立以奋斗者为本以员工为最根本的经营对象的思想,为人人力资源提供有力的观念思想保证,在人力资源管理过程中,不仅要参与企业的战略制定过程,还要通过制定和调整人力资源组织规划、构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系、完善基于战略的激励机制、健全人才选拔培养机制等来帮助企业贯彻与执行战略。

1、制定与企业发展战略相匹配的人力资源规划

作为企业战略规划在人力资源领域承接点的人力资源规划与企业战略是密不可分的,人力资源规划基于战略目标出发,依据企业的使命追求,围绕企业使命和目标来制定符合企业的人力资源规划方针政策,使得企业的人力资源与企业战略发展相匹配。

人力资源规划是人力资源工作的起点,亦是企业实现组织目标的起点,更是公司人事行动的指南和工作纲领。要做好公司战略与人力资源管理匹配,必须做好相应的基于战略的人力资源规划工作,公司应从战略目标出发,依据公司的使命追求,对公司的战略目标进行分解,尤其是做好人力资源的供求分析,准确制定人力资源需求计划,并通过分解过程来明确人力资源的不足之处,通过优化结构或者改善人力资源素质能力来促进企业战略任务的具体分解到位。另一方面,要根据企业发展实际制订公司组织架构和岗位设置,增强岗位和员工的匹配性,充分发挥人岗匹配的效能。

2、健全人才选拔和培养机制

人才是企业最重要的资源,企业的核心优势也将来自人才队伍,通过人才的发展来支撑组织的战略落地。良好的人才选拔和培养机制首先需要的是有一个健全的任职资格体系和良好的员工发展通道,其次需要有一套完善的人才评价模式以及立体式的人才培训体系,同时做好员工的职业生涯规划。

(1)搭建任职资格体系

任职资格体系的搭建是企业选人、用人、育人、留人的基础工作之一。在搭建任职资格体系时,首先通过对企业战略的解读,推断出应具备的核心优势,通过核心优势来抓取核心人才的特点,进而明晰哪类人是企业的核心人才。其次通过对员工的胜任力(素质、知识、技能)、态度(工作行为、职业行为)、业绩(工作成果、解决问题)等评定,建立切合实际、可操作的任职资格等级标准。再次,根据不同的等级设置宽幅薪酬体系和绩效评价体系,只要员工晋升到相应的等级,根据不同的工作绩效,便会有薪酬、福利甚至股权激励,让他们有不断努力奋进的动力。

 (2)拓展员工发展通道

通过设置职业晋升双通道,开展各级干部阶梯储备,实施重点岗位一岗双人,加强特殊岗位轮换交流等方式为不同层次、不同阅历、不同岗位上的人才施展才华搭建平台,促进他们全面成长。

(3)建立立体式人才培训体系

要围绕“人”的重要角色,建立公司的核心竞争力,因为人力资源是公司的首要资源,而且是动态资源,现代管理必须注意发挥“人”的作用。培训作为人力资源发展的基本手段,已经超过了其原来的纯教育模式,而是应该成为公司管理的方法和手段,以及在公司的竞争力的重要组成部分。因此,为了使培训切实有效,必须重新认识公司培训的作用、意义、方法、性质,并给予高度重视,并适时构建企业管理学院,提供以绩效为导向的组织学习管理系统,通过线上、线下等不同形式的培训,满足企业各个岗位学习和提升需求。

3、构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系和完善基于战略的激励机制

薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”,用得好,它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用;若使用不当,则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以,建立科学、系统、全新的薪酬管理制度,在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的,它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。在做法上,可以通过构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系来实现来解决官本位的问题。首先可以对现有全部岗位进行评价,得出公司各岗位之间的相对价值,以此作为薪酬制度设计的基础,然后再依据岗位评分进行分类排队后划分岗位等级,最后根据不同的等级,按“同级不同档”的原则,将每个等级分为若干档,同时通过设立全面绩效考评体系,将组织战略目标任务分解至各部门,再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念,即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发,从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI,进而分解到各员工的月度目标计划,按不同的考评结果发放不同的绩效工资,考评结果也是员工岗位晋级和干部选拔任用的主要依据。

重视激励的人性化的一面,最根本的是让员工有参与和发言的机会,让他感受到受尊重。员工希望在一个能受到尊重和获得认可的组织努力工作,因此,为员工创建必要的成长空间,形成培养人,重视“人”的企业文化,对良好的人力资源管理也是必不可少的。

五、总结

综上所述,为保证公司战略目标的实现,公司必须始终重视人力资源的重要作用,切实做好人力资源管理的工作,从公司战略高度上认识到人力资源的重要性,将人力资源与企业的发展战略相串联,使人力资源成为企业战略的重要组成部分。人力资源战略与企业战略配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。人力资源战略与企业战略一致,还能够正确引导人力资源管理活动,避免由于人力资源管理不善而造成人力资源的浪费,进而为企业创造竞争优势。

当然,要做好公司战略与人力资源管理匹配,以及考虑到战略人力资源管理的几大特点:关键性、开发性、整体性、系统性等,我们必须做好相应的基于战略的人力资源规划工作,从战略目标出发,依据公司的使命追求,对公司的战略目标进行分解,尤其是做好人力资源的供求分析,准确制定人力资源需求计划,并通过分解过程来明确人力资源的不足之处,通过优化结构或者改善人力资源素质能力来促进企业战略任务的实现。

 

 


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